Working Capital ist nicht dein Freund (die Mathematik, die niemand erklärt)

TLDR

Steigende Umsätze können Ihr Unternehmen schneller ruinieren als sinkende Umsätze. Eine Craft-Beverage-Marke skalierte von 2 Mio. € auf 6 Mio. € Umsatz und verbrannte dabei 900.000 € – nicht etwa, weil das Produkt versagte, sondern weil niemand berechnet hatte, wie viel Cash für dieses Wachstum nötig war. Das ist die Working-Capital-Falle: Je schneller Sie wachsen, desto mehr Cash ist in Lagerbeständen, Produktion und dem Warten auf Kundenzahlungen gebunden. Vorauszahlungen an Lieferanten verlängern den Zeitraum, in dem Ihr Cash gesperrt ist, und verschärfen das Problem. Dieser Leitfaden zerlegt den Cash Conversion Cycle, zeigt Ihnen, wie Sie Ihren Working-Capital-Bedarf berechnen, und erklärt, warum „erst wachsen, später ans Geld denken“ ein Rezept für die Insolvenz ist.

Das €104k-Problem, das mit dem Erfolg kommt

Eine Functional-Beverage-Marke erreichte ihr Umsatzziel: 50 % Wachstum im Vorjahresvergleich. 3 Mio. € auf 4,5 Mio. €. Das Team feierte. Der Beirat war zufrieden. Drei Monate später suchten sie händeringend nach einer Brückenfinanzierung.

Das war passiert:

Ihr Cash Conversion Cycle betrug 71 Tage. Aber sie zahlten auch 20 % vorab an ihren Lohnabfüller (Co-Packer), noch bevor die Produktion begann. Das bedeutete, dass ihr Cash 30 Tage früher abfloss, als sie kalkuliert hatten.

• Bei 3 Mio. € Umsatz mit 35 % COGS (1,05 Mio. € jährlich, 87.500 € monatlich) benötigten sie etwa 208.000 € an Working Capital, das permanent im Betrieb gebunden war.

• Bei 4,5 Mio. € Umsatz sprangen die monatlichen COGS auf 131.250 €. Jetzt benötigten sie 312.000 € an Working Capital.

Die Wachstumsstrafe: 104.000 € zusätzliches Cash, das sofort benötigt wurde, nur um dasselbe Geschäft in größerem Maßstab zu finanzieren.

Sie waren um 1,5 Mio. € Umsatz gewachsen. Aber sie brauchten sofort 104.000 € Cash – Geld, das sie nicht hatten –, nur um den Betrieb am Laufen zu halten, während sie darauf warteten, dass die Kunden zahlten.

Das ist der Teil des Wachstums, vor dem niemand warnt. Der Umsatz steigt. Glückwunsch. Jetzt finden Sie 104.000 €, bevor das nächste Quartal endet, oder der Betrieb steht still.

Was Working Capital eigentlich ist (und warum es wichtiger ist als Profit)

Working Capital ist das Cash, das Sie benötigen, um Ihr Unternehmen am Laufen zu halten zwischen dem Zeitpunkt, an dem Sie für Dinge bezahlen (Inventar, Produktion, Lieferanten), und dem Zeitpunkt, an dem Sie bezahlt werden.

Die Formel: Working Capital = Umlaufvermögen - kurzfristige Verbindlichkeiten

In der Praxis: Working Capital = (Cash + Vorräte + Forderungen aus Lieferungen und Leistungen) - (Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen + kurzfristige Schulden)

Aber diese Formel verbirgt das eigentliche Problem. Was zählt, ist nicht Ihr Working-Capital-Saldo – sondern Ihr Working-Capital-Bedarf und wie schnell dieser wächst.

Der Cash Conversion Cycle (Geldumschlagsdauer) misst die Zeit, die ein Unternehmen die Kosten für die Herstellung von Produkten oder die Erbringung von Dienstleistungen finanzieren muss, bevor es die Zahlung dafür erhält.

Ein Produktionslauf: Die Reise von 10.000 Flaschen

Folgen wir einer Produktionscharge eines Functional Beverages von der Bestellung bis zum Zahlungseingang. Hier lebt das Working Capital – in der tatsächlichen, physischen Reise Ihres Produkts und dem Cash, das ihm folgt.

• Tag -30: Die Bestellung Sie bestellen 10.000 Flaschen bei Ihrem Co-Packer. Produktionskosten: 100.000 € (10 € COGS pro Flasche). Ihr Co-Packer verlangt 20 % im Voraus. Sie überweisen sofort 20.000 €. Das Produkt existiert noch nicht. Diese 20.000 € sind jetzt gesperrt – Sie können sie für nichts anderes verwenden.

• Tag 0: Produktion abgeschlossen Ihr Co-Packer liefert 10.000 Flaschen. Sie zahlen die restlichen 80.000 €. Die Flaschen kommen in Ihr Lager. Sie haben jetzt 100.000 €, die in Inventar auf Paletten gebunden sind. Gesamter Cash-Abfluss bisher: 100.000 €.

• Tag 1-45: Lagerdauer (DIO = 45 Tage) Die 10.000 Flaschen stehen in Ihrem Lager. Sie zahlen Lagerkosten, Versicherung und Handling. Im Durchschnitt liegt Ihr Inventar 45 Tage, bevor es verkauft wird. Dies ist die Days Inventory Outstanding (DIO). Ihr Geld ist immer noch gebunden.

• Tag 35: Lieferantenzahlung (DPO = 35 Tage) Ihre Rohstofflieferanten haben Ihnen eine Rechnung gestellt, als sie die Materialien an den Co-Packer geliefert haben. Sie hatten ein Zahlungsziel von 30 Tagen netto. Nach etwa 35 Tagen zahlen Sie. Dies ist die Days Payable Outstanding (DPO). Die DPO ist die einzige „Entlastung“ im Zyklus. Es ist Geld, das Sie noch ein wenig behalten durften.

• Tag 45: Versand an den Distributor Sie versenden 10.000 Flaschen und stellen 143.000 € in Rechnung (14,30 € Großhandelspreis). Der Distributor hat ein Zahlungsziel von 60 Tagen netto. Ihre 100.000 € COGS sind immer noch gesperrt.

• Tag 45-106: Vertriebszyklus (DSO = 61 Tage) Der Distributor liefert an den Einzelhandel (Rewe, Edeka), Kunden kaufen das Produkt. Nach 60 Tagen plus Bearbeitungszeit erhalten Sie Ihr Geld. Dies ist die Days Sales Outstanding (DSO).

• Tag 106: Geldeingang Das Geld landet auf Ihrem Konto: 143.000 €. Ihr Bruttogewinn beträgt 43.000 €.

Aber schauen wir uns den Cash-Zeitstrahl an:

• Tag -30: 20.000 € gezahlt (Vorauszahlung)

• Tag 0: 80.000 € gezahlt (Restbetrag)

• Tag 35: 30.000 € gezahlt (Lieferanten)

• Tag 106: 143.000 € erhalten

Gesamte Cash-Bindung: 136 Tage.

Der Cash Conversion Cycle: Die Zahl, die bestimmt, ob Sie sich Wachstum leisten können

Der Cash Conversion Cycle (CCC) sagt Ihnen exakt, wie viele Tage Ihr Cash im operativen Geschäft gebunden ist.

Die Formel: CCC = Durchschnittliche Lagerbestandsdauer (DIO) + Durchschnittliche Forderungslaufzeit (DSO) - Durchschnittliche Zahlungsfrist (DPO)

In unserem Beispiel:

• DIO: 45 Tage (Lagerbestand vor dem Versand)

• DSO: 61 Tage (Warten auf Zahlung des Vertriebspartners)

• DPO: 35 Tage (Zeit bis zur Bezahlung der Lieferanten)

Cash Conversion Cycle = 45 + 61 - 35 = 71 Tage

Das bedeutet: Von dem Moment an, in dem Sie das Inventar übernehmen (Tag 0), bis Sie die Zahlung erhalten (unter Berücksichtigung dessen, wann Sie Lieferanten bezahlen), vergehen 71 Tage. Während dieser Zeit ist Ihr Cash im Geschäftszyklus gesperrt.

Wichtiger Hinweis zur Vorauszahlung: Die 20.000 €, die Sie 30 Tage zu früh gezahlt haben, ändern nichts an den gesamten COGS, aber sie führen dazu, dass Ihr Cash früher abfließt.

Hier wird es schmerzhaft:

Ein Unternehmen mit einem 30-Tage-Zyklus kann Expansion selbst finanzieren, während ein 120-Tage-Zyklus ständige Eigenkapitalverwässerung oder Fremdfinanzierung erfordern kann, nur um den Betrieb aufrechtzuerhalten. Ein 71-Tage-Zyklus bedeutet, dass diese Marke COGS für 71 Tage jederzeit als Cash oder Kreditlinie vorhalten muss. Skalieren Sie den Umsatz um 50 %, benötigen Sie sofort 50 % mehr Cash.

Warum Wachstum teuer ist (Die Mathematik, die Ihr CFO Ihnen hätte zeigen sollen)

Hier ist die unbequeme Rechnung:

Aktueller Status:

• Umsatz: 3 Mio. € jährlich

• COGS: 1,05 Mio. € jährlich (35 %)

• Monatliche COGS: 87.500 €

• CCC: 71 Tage

• Gebundenes Working Capital: 87.500 € × (71 ÷ 30) = 207.900 €

Nach 50 % Wachstum:

• Umsatz: 4,5 Mio. € jährlich

• COGS: 1,575 Mio. € jährlich

• Monatliche COGS: 131.250 €

• CCC: weiterhin 71 Tage

• Gebundenes Working Capital: 131.250 € × (71 ÷ 30) = 311.900 €

Wachstumsstrafe: 104.000 €

Diese Marke muss 104.000 € Cash finden, nur um auf dem neuen Umsatzniveau weiterarbeiten zu können. Das ist Cash, das benötigt wird, noch bevor man folgende Punkte berücksichtigt:

• Erhöhte Marketingausgaben, um dieses Wachstum voranzutreiben

• Neue Mitarbeiter, um das gestiegene Volumen zu bewältigen

• Zusätzliches Equipment oder Lagerfläche

• Tatsächliche Kapitalinvestitionen

Diese Marke muss 104.000 € Cash finden, nur um auf dem neuen Umsatzniveau weiterarbeiten zu können. Und das noch vor Ausgaben für Marketing, neues Personal oder Equipment. In kritischen Skalierungsphasen kann der Working-Capital-Bedarf die Cash-Generierung überholen.

Die vier Hebel, die Sie kontrollieren

Die meisten Unternehmen können ihren Cash Conversion Cycle nicht über Nacht ändern. Einzelhändler werden nicht plötzlich in 30 statt in 60 Tagen zahlen. Aber Sie können jede Komponente strategisch beeinflussen.

Hebel 1: Vorauszahlungsbedingungen (Timing-Effekt reduzieren)

Vorauszahlungen erhöhen zwar nicht Ihre Gesamtkosten, bedeuten jedoch, dass Ihr Geld früher abfließt und somit länger nicht für Ihr Unternehmen verfügbar ist.

Was den Cashflow bei Vorauszahlungen beeinträchtigt:

• Akzeptieren von standardmäßigen 20–30 % Anzahlungen ohne Verhandlung

• Volumen nicht nutzen, um bessere Bedingungen zu erhalten

• Vorauszahlungen als „normal“ statt als verhandelbar zu betrachten

Was Abhilfe schafft:

• Verhandeln Sie bessere Konditionen, wenn Sie skalieren (10 % oder sogar 0 % Vorauszahlung bei höheren Volumina)

• Nutzen Sie eine Warenkreditversicherung, um das Lieferantenrisiko zu reduzieren und Vorauszahlungen zu vermeiden.

• Verteilen Sie die Produktion auf mehrere Co-Packer, um Wettbewerb um Konditionen zu schaffen.

Eine Getränkemarke reduzierte ihre Vorauszahlung von 20 % auf 10 %, indem sie sich zu größeren Jahresmengen verpflichtete. Dies änderte nichts an ihren Gesamtkosten, bedeutete aber, dass bei jeder Produktion im Wert von 100.000 € 10.000 € weniger Geld 30 Tage früher abflossen. Die Auswirkung: sofort freigesetztes Betriebskapital.

Hebel 2: Lagerbestandsdauer (Reduzieren)

Je länger das Inventar liegt, desto länger ist Ihr Cash gebunden.

Was DIO in der Food & Beverage Branche killt:

• Überproduktion, um Mengenrabatte von Co-Packern zu erhalten

• Sicherheitsbestände für „Was-wäre-wenn“-Szenarien, die nie eintreten

• Langsam drehende SKUs, die schon vor Monaten hätten gestrichen werden sollen

Was Abhilfe schafft:

• Produzieren Sie häufiger in kleineren Chargen (ja, Sie zahlen etwas mehr pro Einheit, aber Sie setzen massives Working Capital frei)

• Streichen Sie SKUs mit Umschlagraten von >90 Tagen

• Nutzen Sie Abverkaufsdaten (Sales Velocity), um Produktionsläufe richtig zu dimensionieren

Eine Getränkemarke reduzierte die DIO von 60 auf 40 Tage, indem sie auf zweiwöchentliche statt monatliche Produktionsläufe umstellte. Sie zahlten 8 % mehr pro Einheit an Gebühren für das Co-Packing. Sie setzten 52.000 € an Working Capital frei (87.500 € × 20 Tage ÷ 30 = 58.300 €). Die Payback-Period betrug 6 Wochen.

Hebel 3: Forderungslaufzeit (Reduzieren)

Je schneller Kunden zahlen, desto weniger Working Capital benötigen Sie.

Was DSO in der Food & Beverage Branche killt:

• Distributoren, die mit Zahlungszielen von 60+ Tagen zahlen

• Langsame Prozesse bei der Rechnungsstellung

• Schwache Disziplin beim Mahnwesen

Was es behebt:

• Verhandeln Sie Zahlungsbedingungen aggressiv (besonders bei neuen Distributor-Beziehungen – sie erwarten das)

• Bieten Sie 2 % Skonto für Zahlung innerhalb von 10 Tagen an (kostet Sie 2 %, spart Ihnen 50+ Tage Finanzierung)

• Fakturieren Sie sofort bei Versand, statt wöchentlicher Sammelbearbeitung

• Nutzen Sie Factoring für große Aufträge, wenn die DSO >60 Tage liegt

Beim Factoring verkaufen Unternehmen ihre offenen Rechnungen an ein Factoring-Unternehmen. Statt 60+ Tage auf die Zahlung ihrer Kunden zu warten, können Unternehmen ihre unbezahlten Forderungen in sofortiges Cash umwandeln. Eine Bio-Snackmarke senkte die DSO von 70 auf 45 Tage durch Skonto-Angebote und strikteres Mahnwesen. Kosten: 2 % Margenverlust bei Schnellzahlern. Vorteil: 72.900 € an freigewordenem Working Capital (87.500 € × 25 Tage ÷ 30).

Hebel 4: Zahlungsfrist (Verlängern)

Je länger Sie mit der Zahlung an Lieferanten warten können, ohne die Beziehungen zu schädigen, desto besser ist Ihre Cash-Position.

Was der DPO in der Food & Beverage Branche hilft:

• Verhandeln längerer Zahlungsziele mit Co-Packern und Rohstofflieferanten

• Staffelung der Zahlungspläne über verschiedene Lieferanten hinweg

• Strategische Nutzung von Krediten (wenn Ihre Kreditkosten < Ihre Kosten für Working Capital sind, ergibt es Sinn)

Was nicht hilft:

• Lieferanten so langsam zu bezahlen, dass die Beziehung Schaden nimmt

• Zahlungsfristen ignorieren und hoffen, dass Lieferanten es nicht merken

• DPO als Pflaster für einen fundamental kaputten Cashflow nutzen

Das Ziel ist nicht, die Verbindlichkeiten bis zum Zerreißpunkt zu dehnen. Während es für die Working-Capital-Position eines Unternehmens gut ist, Zahlungen so weit wie möglich hinauszuzögern, sollte es die Auswirkungen von Zahlungsverzögerungen auf seine eigene Lieferkette berücksichtigen.

Die realen Kosten eines schlechten Cash Conversion Cycles

Schauen wir uns an, was ein 90-Tage-CCC gegenüber einem 45-Tage-CCC für dasselbe Unternehmen bedeutet:

Szenario A: 90 Tage CCC

• Monatliche COGS: 87.500 €

• Working-Capital-Bedarf: 87.500 € × (90 ÷ 30) = 262.500 €

• Um 30 % zu wachsen (COGS auf 113.750 € monatlich), benötigt man: 341.250 € Working Capital

• Wachstumskosten: 78.750 € Cash sofort benötigt

Szenario B: 45 Tage CCC

• Monatliche COGS: 87.500 €

• Working-Capital-Bedarf: 87.500 € × (45 ÷ 30) = 131.250 €

• Um 30 % zu wachsen (COGS auf 113.750 € monatlich), benötigt man: 170.630 € Working Capital

• Wachstumskosten: 39.380 € Cash sofort benötigt

Gleiches Wachstum. Halber Cash-Bedarf. Das ist ein Unterschied von 39.370 € – der Unterschied zwischen der Aufnahme einer Brückenfinanzierung und der Eigenfinanzierung.

Wenn Working Capital Wachstum hemmt (Reales Beispiel)

Eine Bio-Saftmarke skalierte in 18 Monaten von 800.000 € auf 3,2 Mio. €. Unglaubliches Wachstum.

Ihr CCC betrug 85 Tage:

• 50 Tage Inventar (kaltgepresster Saft, frische Zutaten, kurze Haltbarkeit)

• 65 Tage Forderungen (Naturkostketten mit 60 Tagen netto)

• 30 Tage Verbindlichkeiten

• CCC: 50 + 65 - 30 = 85 Tage

Zusätzlich zahlten sie 25 % vorab an ihren Co-Packer, was bedeutete, dass Cash noch früher abfloss.

• Bei 800.000 € Jahresumsatz (40 % COGS = 320.000 €): Monatliche COGS: 26.700 €. Benötigtes Working Capital: 26.700 € × (85 ÷ 30) = 75.700 €.

• Bei 3,2 Mio. € Jahresumsatz (40 % COGS = 1,28 Mio. €): Monatliche COGS: 106.700 €. Benötigtes Working Capital: 106.700 € × (85 ÷ 30) = 302.700 €.

Sie brauchten 227.000 € an zusätzlichem Cash, nur um auf dem neuen Niveau operieren zu können. Sie hatten 14 Monate zuvor 400.000 € Eigenkapital aufgenommen. Sie hatten 180.000 € für Equipment, 120.000 € für Marketing und 80.000 € für den Teamaufbau ausgegeben. Es waren 20.000 € übrig.

In Monat 19 konnten sie die Gehälter nicht mehr zahlen, obwohl sie auf dem Papier „profitabel“ waren.

Ihre Optionen:

1. Aufnahme einer Notfall-Brückenfinanzierung (teuer, verwässernd)

2. Wachstum drastisch verlangsamen, damit das Cash aufholen kann (das Momentum würde jedoch sterben)

3. Bedingungen über die gesamte Lieferkette neu verhandeln (Zeit, die sie nicht hatten)

Sie wählten Option 1. Sie nahmen 350.000 € Brückenfinanzierung mit einem Abschlag von 30 % auf ihre vorherige Bewertung auf. Die vermeidbaren Kosten dafür, Working Capital nicht zu verstehen: 105.000 € an unnötiger Verwässerung.

So berechnen Sie Ihren Working-Capital-Bedarf

Schritt 1: Sammeln Sie Ihre Zahlen

Aus Ihrer Bilanz:

• Durchschnittliches Inventar

• Durchschnittliche Forderungen

• Durchschnittliche Verbindlichkeiten

Aus Ihrer GuV:

• Jahresumsatz

• Jährliche COGS

Schritt 2: Berechnen Sie die Komponenten Ihres Cash Conversion Cycles

• Days Inventory Outstanding = (Durchschnittliches Inventar ÷ Jährliche COGS) × 365

• Days Sales Outstanding = (Durchschnittliche Forderungen ÷ Jährlicher Umsatz) × 365

• Days Payable Outstanding = (Durchschnittliche Verbindlichkeiten ÷ Jährliche COGS) × 365

• CCC = DIO + DSO - DPO

Schritt 3: Berechnen Sie Ihre monatlichen COGS Monatliche COGS = Jährliche COGS ÷ 12

Schritt 4: Berechnen Sie Ihren Working-Capital-Bedarf Working-Capital-Bedarf = Monatliche COGS × (CCC ÷ 30)

Schritt 5: Modellieren Sie Ihr Wachstumsszenario

• Neue monatliche COGS = Aktuelle monatliche COGS × (1 + Wachstumsrate)

• Neuer Working-Capital-Bedarf = Neue monatliche COGS × (CCC ÷ 30)

• Cash-Lücke = Neuer WC-Bedarf - Aktueller WC-Bedarf

Schritt 6: Identifizieren Sie, welchen Hebel Sie ziehen

• Falls Vorauszahlungen >20 % → verhandeln Sie diese nach unten (reduziert frühen Cash-Abfluss)

• Falls DIO >60 Tage → Fokus auf Inventar-Optimierung

• Falls DSO >60 Tage → Fokus auf Mahnwesen und Zahlungsziele

• Falls DPO <30 Tage → verhandeln Sie längere Ziele (vorsichtig)

Wie „gut“ aussieht (Branchen-Benchmarks)

Einzelhändler tendieren dazu, den besten Working-Capital-Zyklus mit etwa neun Tagen zu haben, da Kunden am Point of Sale bar zahlen, was zu einem niedrigen Stand an Forderungen führt.

Aber Food & Beverage Marken sind keine Einzelhändler. Hier ist ein realistisches Bild:

Craft Food & Beverage Marken:

• Vorauszahlung: 15–25 % (beim Skalieren runterhandeln, ändert aber nichts an den COGS)

• DIO: 30–45 Tage (frische/verderbliche Produkte begrenzen dies)

• DSO: 45–60 Tage (Distributor-getrieben; schwer drastisch zu ändern)

• DPO: 30–40 Tage (Lieferantenbeziehungen zählen)

• Ziel-CCC: 45–65 Tage

Größere F&B Hersteller mit direktem Einzelhandel:

• Vorauszahlung: 0–10 % (Verhandlungsmacht eliminiert dies)

• DIO: 25–40 Tage (bessere Prognosen, größere Volumina)

• DSO: 30–45 Tage (direkte Beziehungen zum Handel, bessere Konditionen)

• DPO: 40–50 Tage (Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten)

• Ziel-CCC: 15–45 Tage

Wenn Ihr CCC >90 Tage ist, haben Sie ein strukturelles Problem. Wenn er >120 Tage ist, wird Wachstum ohne ständige externe Finanzierung nahezu unmöglich sein.

Die strategische Frage, die niemand stellt

„Können wir uns dieses Wachstum leisten?“

Nicht „Gibt es eine Marktnachfrage?“ – das ist Grundvoraussetzung. Nicht „Werden wir profitabel sein?“ – das reicht nicht aus. Die Frage ist: Haben wir das Cash, um den Working-Capital-Bedarf zu decken, den dieses Wachstum erzeugt?

Wenn die Antwort nein lautet, haben Sie drei Optionen:

Option 1: Verbessern Sie zuerst Ihren Cash-Zyklus, wachsen Sie dann Reduzieren Sie DIO, DSO oder verlängern Sie DPO vor der Skalierung. Verhandeln Sie Vorauszahlungsbedingungen, um frühen Cash-Abfluss zu reduzieren. Langsameres Wachstum, aber nachhaltig.

Option 2: Kapital aufnehmen, um den Working-Capital-Bedarf zu decken Eigenkapital oder Fremdkapital speziell für Working Capital. Teuer, ermöglicht aber schnelleres Wachstum.

Option 3: Langsamer wachsen, passend zu Ihrer Cash-Generierung Schmerzhaft, wenn Wettbewerber schneller skalieren, aber besser als die Insolvenz.

Die meisten Unternehmen wählen keine der oben genannten Optionen. Sie wachsen schnell, hoffen, dass sich das Cash irgendwie regelt, und entdecken zu spät, dass Working Capital nicht optional ist.

Was Sie ab morgen tun sollten

Berechnen Sie diese Zahlen:

☐ Ihren aktuellen Cash Conversion Cycle (DIO + DSO - DPO)

☐ Ihre Vorauszahlungsbedingungen (verstehen Sie den Timing-Effekt, nicht den Betrag)

☐ Ihren aktuellen Working-Capital-Bedarf (Monatliche COGS × CCC/30)

☐ Den Working-Capital-Bedarf Ihres Wachstumsszenarios

☐ Die Cash-Lücke zwischen dem Ist-Zustand und dem Wachstums-Zustand

Dann entscheiden Sie:

☐ Können Sie diese Lücke aus dem operativen Geschäft selbst finanzieren?

☐ Müssen Sie Ihren Cash-Zyklus optimieren, bevor Sie wachsen?

☐ Benötigen Sie eine externe Finanzierung?

Und modellieren Sie:

☐ Was passiert, wenn Sie Vorauszahlungen reduzieren/eliminieren? (frühes Cash bleibt länger im Unternehmen)

☐ Was passiert, wenn Sie die DIO um 15 Tage senken?

☐ Was passiert, wenn Sie die DSO um 10 Tage senken?

☐ Was passiert, wenn Sie die DPO um 10 Tage verlängern?

Kleine Änderungen im Cash-Zyklus haben massive Auswirkungen auf den Working-Capital-Bedarf.

Das Fazit

Working Capital ist nicht dein Freund. Es ist nicht dazu da, Ihnen beim Wachsen zu helfen. Es ist die Steuer, die Sie dafür zahlen, dass Sie ein Geschäft betreiben, das Cash nicht sofort einsammelt.

Je schneller Sie wachsen, desto mehr Working Capital benötigen Sie. Je länger Ihr Cash-Zyklus ist, desto teurer wird das Wachstum. Vorauszahlungsbedingungen verlängern den Zeitraum, in dem Ihr Cash gesperrt ist, und verschlimmern die Lage.

Sie können starke Margen haben. Sie können einen Product-Market-Fit haben. Sie können eine unglaubliche Nachfrage haben. Und Sie können trotzdem pleitegehen, weil niemand den Working-Capital-Bedarf der Skalierung von 2 Mio. € auf 6 Mio. € berechnet hat.

Umsatzwachstum ist eine Vanity Metric, wenn Sie das benötigte Working Capital nicht finanzieren können, um diesen Umsatz zu liefern. Berechnen Sie Ihren Cash-Zyklus. Verstehen Sie die Timing-Effekte von Vorauszahlungen. Modellieren Sie Ihren Working-Capital-Bedarf. Dann wachsen Sie in dem Tempo, das Ihr Cash unterstützen kann – nicht in dem Tempo, das Ihr Ego will.

Disclaimer

Alle Daten und Berechnungen in diesem Artikel sind zur Veranschaulichung vereinfacht. Tatsächliche Ergebnisse hängen vom Produktmix, den Margen, dem Serviceniveau und der Supply-Chain-Struktur des jeweiligen Unternehmens ab.

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