Unit Economics für Menschen (Kein "Dr." erforderlich)

TLDR

Ihre Unit Economics und Ihre Customer Economics sind miteinander verheiratet. Sie brauchen einander, um zu überleben. Die eine sagt Ihnen, ob Ihr Produkt Geld verdient. Die andere sagt Ihnen, ob Ihre Kunden es tun. Die meisten Unternehmen optimieren das eine und ignorieren das andere, um sich dann zu wundern, warum ihre Beauty-Marke mit 65 % Bruttomarge 200.000 € pro Monat verbrennt oder warum ihr Lebensmittelprodukt, das im Einzelhandel „funktioniert“, im Lager eines Distributors liegt und Gebühren anhäuft. Dieser Leitfaden zeigt, wie diese beiden Frameworks in den Bereichen Food & Beverage, Beauty und Fashion zusammenwirken – und teilt die unbequemen Wahrheiten mit, die in Ihrer GuV erst auftauchen, wenn es zu spät ist.

Das 47€ Problem, vor dem niemand gewarnt hat

Eine Beauty-Marke hat vor sechs Monaten 800.000 € Kapital gesammelt. Jetzt haben sie noch drei Monate Runway übrig.

Ihre Margen sehen großartig aus. 78 % Bruttomarge auf ein 45 € Serum. Die Customer Acquisition Cost (CAC) liegt bei 85 €. Alles deutet auf Erfolg hin.

Hier ist das, was die Tabellenkalkulation nicht gezeigt hat:

Sie verkaufen das Serum im Großhandel für 22 €. Der Einzelhändler verkauft es für 45 €. Das sind 51 % Marge im Großhandel – solide.

Außer: Ihr primärer Einzelhandelspartner lässt sich 60 Tage Zeit mit der Zahlung. Wenn die Zahlung kommt, gibt es 3 % Skonto, um das Cash früher zu erhalten (was sie immer in Anspruch nehmen, wegen: Runway). Plus 8 % Abschlag für langsam drehendes Inventar. Plus 5 % Co-op-Marketinggebühren.

Tatsächlich erhaltener Preis pro Einheit: 19,14 €.

Der schmerzhafte Teil: Sie betreiben auch DTC. Customer Acquisition Cost von 85 €. Durchschnittlicher Bestellwert (AOV) von 67 € (1,5 Produkte pro Bestellung). COGS von 15 € pro Bestellung. Das ergibt 52 € Bruttomarge.

Dann kommt die Realität:

Retourenquote: 12 %. Versandkosten: 5,50 € ausgehend, 4,20 € Retourenbearbeitung. Zahlungsabwicklung: 2,9 % + 0,30 €. Fulfillment und Lagerhaltung: 2,80 € pro Bestellung. Verpackung: 3,10 €. Marketing-Allokation pro Bestellung (CAC ÷ prognostizierte Bestellungen pro Kunde): 53 €.

Tatsächliche Deckungsbeitragsmarge (Contribution Margin) pro DTC-Bestellung: -15 €.

Sie verloren mit jedem einzelnen DTC-Verkauf Geld, während sie Investoren erzählten, sie hätten „starke Unit Economics“.

Das passiert, wenn man Unit Economics optimiert (Großhandelsmarge sieht super aus!), ohne die Customer Economics zu verstehen (man blutet bei der Akquise). Oder wenn man sich auf Customer-LTV-Prognosen konzentriert, ohne zu tracken, was jeder Kanal tatsächlich pro Transaktion netto einbringt.

Unit Economics + Customer Economics: Warum Sie beide Brillen brauchen

Nach der Arbeit mit Hunderten von Marken wird eines klar:

Unit Economics fragt: Was passiert mit einem Produkt, während es sich durch Ihr Distributionsmodell bewegt? Wie viel von diesem 6,99 € Ladenpreis kommt tatsächlich bei Ihnen an, nachdem jeder Zwischenhändler, jede Gebühr, jede Retoure und jede Verzögerung ihren Anteil genommen haben?

Customer Economics fragt: Wie viel kostet es, einen Kunden zu gewinnen? Wie viel wird er im Laufe seines Lebens ausgeben? Wie viele Produkte kauft er pro Bestellung? Wie oft kommt er zurück?

Die meisten Unternehmen wählen eine Brille und bleiben dabei:

• Food & Beverage Unternehmen sind besessen von Unit Economics, weil die Distribution so komplex ist. Sie können Ihnen ihre exakten Landed Costs pro Einheit nennen, aber sie können Ihnen nicht ihre Wiederkaufsrate oder ihre Customer Payback Period nennen.

• Beauty DTC-Marken sind besessen von Customer Economics, weil die CAC so sichtbar ist (danke, Facebook Ads Manager). Sie können Ihnen ihr LTV:CAC-Verhältnis nennen, merken aber nicht, dass ihr Deckungsbeitrag pro Bestellung durch Retouren und Versand vernichtet wird.

• Fashion-Marken versuchen beides und machen oft beides nicht gut, weil Großhandel und DTC völlig unterschiedliche Berechnungen erfordern.

Der Punkt ist: Sie können sich nicht einfach für eins entscheiden. Sie sind verheiratet. Und wenn das eine scheitert, folgt das andere.

Food & Beverage: Wo die Distribution Ihnen das Mittagessen wegisst (buchstäblich)

Fangen wir mit Food & Beverage an, wo Unit Economics als eine Serie von obligatorischen Spenden an Zwischenhändler getarnt ist.

Betrachten wir eine Craft-Beverage-Marke. Bio-Zutaten. Schönes Branding. Der Einzelhändler liebt es. Großhandelspreis: 3,20 € pro Flasche. Ladenpreis: 5,99 €. COGS: 1,80 €.

Auf dem Papier: 1,40 € Bruttogewinn pro Einheit. Das sind 44 % Marge. Investoren lieben es.

Hier ist, was tatsächlich mit diesen 3,20 € passiert:

• Distributorenmarge: 20 % = 0,64 € weg

• Listungsgebühren (Slotting Fees): 45.000 €, um in 120 Filialen zu kommen = 0,38 € pro Einheit (bei einer ersten Produktion von 118.000 Flaschen)

• Werbekostenzuschüsse: 12 % für Displays am Regalende und wöchentliche Prospekte = 0,38 € pro Einheit

• Beschädigte Waren / Schwund: 3-4 % = 0,10 € pro Einheit

• Broker-Provision: 5 % = 0,16 € pro Einheit

• Was Sie tatsächlich pro Einheit erhalten: 1,54 €

• Ihre COGS: 1,80 €

• Verlust pro Flasche: 0,26 €

Viele Unternehmen entdecken erst in Monat 7, dass sie unprofitabel sind, wenn der Lagermanager fragt, warum weiterhin Produkte versendet werden, die als Gutschriften zurückkommen.

Hier kommen nun die Customer Economics ins Spiel:

In der Food & Beverage Branche ist die Wiederkaufsrate kritisch, da sie die primäre Methode ist, um den Marketinganteil zu senken. Wenn Kunden Ihr Getränk 6-mal pro Jahr statt einmal kaufen, können Sie sich im Jahr 1 viel höhere Vertriebsausgaben (Trade Spend) leisten, weil Sie diese im Jahr 2-3 wieder hereinholen.

Aber hier liegt die Falle: Marken gehen oft davon aus, dass sich Bruttomarge und Marketingkosten mit zunehmender Skalierung automatisch verbessern, und geben auf Basis dieser falschen Annahme rücksichtslos Geld aus.

Die Realität? Ihre Bruttomarge könnte sich im Bereich Food & Bev bei Skalierung verschlechtern, weil:

• Größere Einzelhändler höhere Werbekostenzuschüsse fordern.

• Sie jetzt in 500 statt in 120 Filialen sind, sodass Ihre Listungsgebühren pro Einheit in etwa gleich bleiben (Sie verteilen nur 187.500 € auf mehr Türen).

• Die Erwartungen an Promotionen mit Ihrem Wachstum steigen.

Die Lösung ist nicht, den Einzelhandel aufzugeben. Die Lösung ist, beide Brillen zu verstehen:

Unit Economics Brille: Sie benötigen mindestens 2,10 € nach allen Abzügen, um Ihre 1,80 € COGS zu decken und 0,30 € Deckungsbeitrag zu behalten. Rechnen Sie von dort aus rückwärts. Wenn Distributor + Einzelhändler 50 % des Ladenpreises nehmen, benötigen Sie einen Mindestpreis im Laden von 6,30 €, nicht 5,99 €.

Customer Economics Brille: Tracken Sie die Wiederkaufsrate nach Kanal. Eine Bio-Snackmarke entdeckte, dass ihre Whole-Foods-Kunden eine jährliche Wiederkaufsrate von 67 % hatten, verglichen mit 34 % im konventionellen Supermarkt. Gleiches Produkt. Unterschiedliches Kundenverhalten. Sie verlagerten ihren Trade Spend entsprechend und wurden in 11 Monaten profitabel.

Beide Brillen zusammen: Wenn Ihre Unit Economics dünn sind (0,30 € Deckungsbeitrag pro Einheit), benötigen Sie HOHE Wiederkaufsraten, um die Kundenbeziehung über die Zeit profitabel zu machen. Wenn Kunden nur einmal kaufen, haben Sie insgesamt 0,30 € verdient. Wenn sie 8-mal pro Jahr über 3 Jahre kaufen, haben Sie 7,20 € pro Kunde verdient. Jetzt funktioniert Ihre Ökonomik.

Beauty & Personal Care: Wo CAC auf Retouren trifft und niemand gewinnt

Beauty präsentiert das gegenteilige Problem.

Die Customer Acquisition Cost für Beauty-Marken ist von 2019 bis 2025 um 60-80 % gestiegen. Die durchschnittliche CAC liegt für Online-Beauty-Marken mittlerweile bei etwa 127 €.

Jedes Beauty-Unternehmen kennt seine CAC. Sie starrt ihnen jeden Morgen aus ihrem Facebook Ads Dashboard entgegen. Was sie nicht gut tracken: was passiert, nachdem der Kunde auf „Kaufen“ klickt.

Betrachten wir eine Hautpflegemarke, die eine Feuchtigkeitscreme für 55 € verkauft:

• Customer Acquisition Cost: 105 € (gemischt über Meta, Google, Influencer-Partnerschaften)

• Durchschnittlicher Bestellwert (AOV): 78 € (1,4 Produkte pro Bestellung)

• COGS pro Bestellung: 22 € (28 % des AOV)

• Bruttomarge: 56 € (72 %)

Sieht solide aus, oder? 56 € Marge gegenüber 105 € CAC bedeutet Break-even nach 1,9 Bestellungen. Da Hautpflegekunden durchschnittlich 104 Tage zwischen den Bestellungen lassen, wäre die Profitabilität in etwa 6-7 Monaten erreicht.

Außer:

• Retourenquote: 11 % (Kunden betreiben „Bracketing“ – sie kaufen Ihr Serum plus zwei Konkurrenzprodukte zum Testen)

• Versand ausgehend: 5,50 € pro Bestellung

• Retourenversand + Bearbeitung: 4,20 € pro Retoure

• Zahlungsabwicklung (Shopify + Stripe): 3,1 % + 0,30 € = 2,72 €

• Fulfillment & Lagerhaltung: 2,80 € pro Bestellung

• Verpackung: 3,10 € pro Bestellung (Kartons, Seidenpapier, Dankeskarte, Sticker)

• Marketing-Allokation: 105 € CAC ÷ 1,6 prognostizierte Bestellungen = 65,63 € pro Bestellung

Überarbeiteter Deckungsbeitrag pro Bestellung:

• Bruttomarge: 56,00 €

• Abzüglich Versand: 5,50 €

• Abzüglich Zahlungsabwicklung: 2,72 €

• Abzüglich Fulfillment: 2,80 €

• Abzüglich Verpackung: 3,10 €

• Abzüglich Retouren (11 % × [78 € AOV + 5,50 € + 4,20 € Retourenkosten]): 9,65 €

• Abzüglich Marketing-Allokation: 65,63 €

Tatsächlicher Deckungsbeitrag pro Bestellung: minus 33,40 €

Die erste Bestellung ist per Design unprofitabel – die Wette liegt auf den Wiederkäufen.

Jetzt wird es noch schlimmer. Die Retention-Raten bei Beauty-Marken liegen im Durchschnitt nur bei 23 %, was etwa 1,6 Bestellungen pro Kunde bedeutet.

Bei 1,6 Bestellungen pro Kunde mit einer negativen ersten Bestellung von -33,40 € und 31,63 € Deckungsbeitrag bei Folgebestellungen (ohne Marketing-Allokation) sieht die Rechnung so aus:

• Bestellung 1: -33,40 €

• Bestellung 2: +31,63 €

• Gesamt pro Kunde: -1,77 €

Immer noch unter Wasser.

Die Unit Economics (Struktur des Deckungsbeitrags) sahen auf den ersten Blick gut aus. Die Customer Economics (Wiederkaufsrate zu niedrig, Payback unmöglich) sind das, was die Profitabilität tötet.

So wird das gelöst:

Option 1: Unit Economics verbessern

• Senken Sie die CAC durch den Wechsel zu Referral-Programmen. Referral-Kunden kosten typischerweise 4-mal weniger in der Akquise und haben eine um 37 % höhere Retention.

• Reduzieren Sie Retouren durch bessere Produkterklärung, Inhaltsstoff-Transparenz oder Proben.

• Erhöhen Sie den AOV durch Bundles (wenn der AOV 95 € erreicht, verbessert sich der Deckungsbeitrag signifikant).

• Senken Sie die Fulfillment-Kosten durch bessere Lagerabläufe oder 3PL-Verhandlungen.

Option 2: Customer Economics verbessern

• Erhöhen Sie die Wiederkaufsrate durch Abonnements. Abo-Modelle steigern Wiederkäufe in Beauty-Verticals um 30-50 %.

• Segmentieren Sie Kunden nach Verhalten – die 23 %, die 3+ Mal kaufen, sind profitabel; konzentrieren Sie dort die Retention-Ausgaben.

• Akzeptieren Sie, dass 50 % der Kunden nur einmal kaufen werden, und senken Sie entweder die CAC für die Kaltakquise oder hören Sie auf, diese Kunden zu akquirieren.

Die Marken, die funktionieren, tun beides. Sie optimieren den Deckungsbeitrag pro Bestellung und bauen Wiederkaufsverhalten gezielt in ihr Produktmodell ein (Abos, Refills, mehrstufige Routinen, die Nachbestellungen erfordern).

Fashion & Apparel: Wo Retouren eine Budgetposition sind (und vielleicht Ihre größte)

Fashion ist eine ganz eigene Art von mathematischer Folter.

Die Retourenquoten bei Fashion liegen für Online-Bestellungen bei 30-40 %, verglichen mit 20 % im gesamten E-Commerce. Allein in den USA kosteten Retouren den Modehandel im Jahr 2023 743 Milliarden Dollar an entgangenem Umsatz.

Betrachten wir eine DTC-Bekleidungsmarke, die ein Kleid für 89 € verkauft:

• COGS: 31 € (35 %)

• Bruttomarge vor Retouren: 58 € (65 %)

Außer, dass retourenbezogene Kosten wie Rückwärtslogistik, Prüfung, Neuverpackung und Wertminderung die Bruttomargen im Fashion-Bereich um bis zu 20 % senken können.

Hier ist, was eine Retourenquote von 30 % mit Ihrer Ökonomik macht:

Pro 100 Bestellungen:

• 70 behalten das Kleid (58 € Marge × 70 = 4.060 €)

• 30 schicken das Kleid zurück

Kosten für diese 30 Retouren:

• Versand ausgehend: 5 € × 30 = 150 €

• Retourenversand: 4 € × 30 = 120 €

• Bearbeitung / Prüfung / Wiedereinlagerung: 3 € × 30 = 90 €

• Preisabschlag oder Vernichtung: 40 % der Retouren können nicht zum vollen Preis wiederverkauft werden (12 Einheiten × 89 € = 1.068 € Umsatzverlust, minus 31 € wiedergewonnene COGS = 696 € Nettoverlust)

Gesamte Retourenkosten: 1.056 €

Netto-Marge nach Retouren: 3.004 € bei 8.900 € Umsatz = 33,7 % tatsächliche Marge.

Die „65 % Bruttomarge“ sind nach Retouren tatsächlich 33,7 %. Und die Customer Acquisition Cost ist hier noch gar nicht eingerechnet.

Die Akquisekosten in der Modebranche liegen im Schnitt bei 130 €. Wenn der tatsächliche Deckungsbeitrag nach Retouren 30 € pro Bestellung beträgt (nach Hinzurechnen von Fulfillment, Zahlungsabwicklung und Marketing-Allokation) und die CAC 130 € ist, benötigen Sie 4,3 Bestellungen für den Break-even.

Die Symbiose im Fashion-Bereich:

Unit Economics: Retouren vernichten den Deckungsbeitrag pro Transaktion. Ein Bruttogewinn von 58 € wird nach Retourenkosten, Fulfillment und anderen variablen Ausgaben zu 30 €.

Customer Economics: Sie geben 130 € aus, um jemanden zu gewinnen, der vielleicht seine erste Bestellung zurückschickt (30 % Wahrscheinlichkeit), nie wiederkommt (weil die Passform falsch war) – und Sie haben jetzt 100 € mit diesem Kunden verloren.

Fashion-Marken, die überleben, tun folgendes:

• Tracken von Retouren nach SKU und Nutzung dieser Daten für Merchandising-Entscheidungen. Retourenquoten sollten einfließen, welche Produkte prominent platziert und empfohlen werden. Wenn Ihr Blumenkleid eine Retourenquote von 18 % hat und Ihr schwarzes T-Shirt-Kleid 42 %, sollte das mit den geringeren Retouren mehr Marketingbudget erhalten.

• Verbesserung der Unit Economics durch bessere Fit-Technologie. Die Größe ist der Hauptgrund für Online-Mode-Retouren (genannt von 53 % der Befragten). Marken, die KI-Größenempfehlungen nutzen, sehen deutliche Verbesserungen.

• Änderung des Kundenverhaltens. Einige Marken berechnen jetzt Retouren nach der ersten Rücksendung, bieten Store Credit statt Rückerstattungen an oder belohnen Kunden mit Treuepunkten, wenn sie Artikel behalten. Diese Taktiken verbessern sowohl die Unit Economics (weniger Retouren) als auch die Customer Economics (ermutigt Kunden, im Vorfeld selektiver zu sein).

Die Kernerkenntnis: Im Fashion-Bereich sind Unit Economics und Customer Economics besonders eng miteinander verflochten, da Retouren sowohl Kosten pro Einheit ALS AUCH ein Kundenverhalten sind. Man kann das eine nicht ohne das andere lösen.

Das eine Dashboard, das Sie tatsächlich brauchen (aber wahrscheinlich nicht haben)

Folgendes sollte monatlich getrackt werden:

Kombiniertes Unit + Customer Economics Dashboard

Metrik	Ziel	Beispiel	Status
UNIT ECONOMICS
Deckungsbeitrag pro Einheit/Bestellung	€25+	€18	⚠️
Retouren-/Schadensquote	<5%	12%	🔴
Zahlung + Versand als % vom AOV	<12%	18%	⚠️
Fulfillment + Lagerhaltung pro Bestellung	<€3	€4.20	⚠️
CUSTOMER ECONOMICS
Customer Acquisition Cost (CAC)	<€80	€105	🔴
Durchschnittlicher Bestellwert (AOV)	€90+	€78	⚠️
Wiederkaufsrate (12 Monate)	>30%	23%	🔴
Bestellungen pro Kunde (12 Monate)	3+	1.6	🔴
DIE EHE
Deckungsbeitrag × Bestellungen pro Kunde	€75+	€28.80	🔴
Customer Payback Period (Monate)	<6	11	🔴
LTV:CAC Verhältnis	3:1+	0.9:1	🔴

Der untere Bereich – „Die Ehe“ – ist der Ort, an dem das wahre Bild entsteht.

Sie können großartige Unit Economics haben (25 € Deckungsbeitrag pro Bestellung!) und schreckliche Customer Economics (aber sie bestellen nur einmal!).

Oder großartige Customer Economics (hohe Wiederkaufsrate!) und schreckliche Unit Economics (aber der Deckungsbeitrag beträgt 8 € pro Bestellung!).

Sie brauchen beides.

Die unbequeme Wahrheit über Skalierung

Nach der Arbeit in verschiedenen Branchen wird eines klar:

Skalierung löst keine kaputten Unit Economics.

Und Skalierung löst keine kaputten Customer Economics.

Skalierung macht beide Probleme größer, schneller und teurer.

Eine Lebensmittelmarke mit 2 Mio. € Umsatz verlor 0,15 € pro Einheit, hatte aber genug Geld eingesammelt, um „in die Profitabilität hineinzuwachsen“. Achtzehn Monate später machten sie 6 Mio. € Umsatz und verloren jährlich 900.000 €. Sie skalierten ein kaputtes Modell.

Die Lösung ist nicht „schneller wachsen“. Die Lösung ist:

1. Verstehen Sie Ihre Unit Economics nach Kanal (Großhandel, DTC, Amazon, Fachhandel).

2. Verstehen Sie Ihre Customer Economics nach Kohorte (Akquisitionsmonat, Kanal des Erstkaufs, Produktkategorie).

3. Finden Sie heraus, wo beide zusammenarbeiten (vielleicht ist DTC + Abo profitabel, aber DTC + Einmalkauf nicht).

4. Eliminieren Sie alles andere, selbst wenn es Umsatz bringt.

Das ist unbequem. Es bedeutet, „Nein“ zu Umsatz zu sagen. Es bedeutet, sich aus Einzelhandelsbeziehungen zurückzuziehen. Es bedeutet, Preise zu erhöhen und Kunden zu verlieren. Aber man kann sich nicht aus einem Modell herausoptimieren, das auf Unit-Ebene nicht funktioniert.

Was Sie ab sofort tracken sollten

Hier ist das Framework:

Für Unit Economics:

☐ Tatsächlicher Deckungsbeitrag pro Einheit/Bestellung nach allen variablen Kosten (COGS, Versand, Retouren, Zahlungsabwicklung, Fulfillment, Lagerhaltung, Verpackung, Marketing-Allokation).

☐ Retouren-/Schadensquote nach Produkt und Kanal.

☐ Zeit bis zum Zahlungseingang nach Kanal (Cash Conversion zählt).

☐ Versteckte Gebühren (Listungsgebühren, Co-op-Marketing, Skonti, Rückbelastungen).

Für Customer Economics:

☐ Customer Acquisition Cost nach Kanal (tatsächliche Gesamtkosten).

☐ Wiederkaufsrate nach Kohorte.

☐ Bestellungen pro Kunde nach Kohorte.

☐ Zeit zwischen den Bestellungen.

☐ Payback Period (wann deckt der Deckungsbeitrag die CAC?).

Für die Ehe:

☐ Deckungsbeitrag × Bestellungen pro Kunde = Gesamtgewinn pro Kunde.

☐ LTV:CAC Verhältnis (Ziel: mindestens 3:1).

☐ Welche Kombinationen aus Kanal + Kundentyp sind tatsächlich profitabel?

Dann fragen Sie sich: „Wenn wir nur die profitablen Kombinationen machen würden, hätten wir dann immer noch ein Business?“

Wenn die Antwort ja lautet: Tun Sie das. Wenn die Antwort nein lautet: Reparieren Sie das Modell, bevor Sie es skalieren.

Disclaimer

Alle Daten und Berechnungen in diesem Artikel sind zur Veranschaulichung vereinfacht. Tatsächliche Ergebnisse hängen vom Produktmix, den Margen, dem Serviceniveau und der Supply-Chain-Struktur des jeweiligen Unternehmens ab.

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